按行业在2000年初期逐渐行成来看，定制行业顺风顺水20年了，一路高歌猛进，造就了十余家的上市公司，排队的还有数家，这些公司业绩从小十亿到数百亿不等。

在定制行业的快速发展中，手工现场打制衣柜、橱柜的市场比例越来越小，清水房、二手房、精装房等不同形态的交房标准都推动了定制产品的普及。

其实光靠定制的衣柜、橱柜为首木门、墙面为辅的全屋定制类产品已经能让定制企业赚得盆满钵满了。可是作为上市公司的业绩增长压力，终端经销商的获客、业绩、经营压力迫使上下游必须做品类扩张，做大客单值。

涵盖了定制、成品家具等多品类。

于是全屋定制店面被不同的添加品类，从床垫、窗帘、移动家具等越来越多可以形成一站式购齐装修所需部品的模式在逐渐形成。

“人无我有，人有我优。”是差异化经营的八字总结，这些能一站式购齐的部品可以在终端卖得不好，但不能说友商有了我没有，消费者有可能会因为某个部品的缺失就在隔壁定了。

当部品越来越多的时候，如何与仍主要售卖全屋定制类产品的友商拉开区别？整家定制这个概念闪耀面世。

在成品家具企业来讲，行业发展历史比定制更长，30年、40年的企业非常多，他们面临“中年危机”，从组织架构到产品结构、经营模式等都出现痼疾，以至于近10年来成品家具的增长普遍滞缓，部分甚至下滑严重至关张。

在死生存亡的市场环境下，成品家具企业面对定制业务从看不起逐渐变成理解、认同并跟随，于是我们看到一波又一波成品家具企业推出了定制产品。

如果你推出了产品就能卖得好，那这个世界上做生意也太容易了一些，于是我们发现成品家具企业们在定制品类上的荒岛求生式的各种尝试，挖人、同步设备、同步供应链....每一个动作都是想用定制行业语境来解决面临的实际问题。

成品家具企业在反复尝试中定制业务突破起来极其艰难，不亚于二次创业，在这个过程中有的企业获得了成功，有的企业还在坚持，有的企业已经躺平回归主业了，有的企业屡败屡战，屡战屡败。

定制和成品的边界在行业里泾渭分明，在消费者那里边界也是存在的，只是在部分品牌的运作下，品牌属于哪个行业的边界越来越模糊。

有没有一种让消费者快速消除边界认知的办法？有，当定制企业宣布整家定制时，成品家具企业的迅速跟进其实就是实现让消费者快速消除认知边界的机会。

因此“整家定制”其实是定制企业做业绩增长，成品企业快速消除认知边界的统一概念。

整家定制与全屋定制最大的区别在于有了成品家具的产品进入，大多数定制家具企业都没有成品家具的研发、生产的能力，于是寻找成熟的合作伙伴成了主流选择，将成品家具的产品进入自己的渠道进行零售。

在定制行业视角来看，这种行为实际上是向成品家具企业“递包子”，不论是少量的上样还是大规模的售卖，怎么看都是让成品家具企业获利的模式。

那么在成品家具视角怎么看呢？有大客户愿意用自己的渠道售卖特定系列的产品，这是对自己的业绩提升的机会啊，特别是在面临经营压力的品牌来讲，这种合作是绝对的“递包子”行为。

那为什么会有“递刀子”的感觉？这也是成立的。特别是对上规模的成品家具企业、多年尝试定制业务而未能良好突破的企业，他们找到了与定制企业“同一起跑线”的销售概念，大大降低了解释难度，加上自己的成品优势能让整家套餐看起来更具性价比和吸引力。

所以“递刀子”还是“递包子”取决于自己所处的立场、产品结构等多个因素。

无数篇文章有分析过定制企业该不该跟“整家定制”这个概念，稍稍汇总一下会有以下两个角度来判断到底怎么决策。

供应链管理能力，每新增一个部品都是对供应链管理能力的考验，讲细点就是选择哪个品牌、哪个系列、如何与自己的产品匹配、如何分发、如何制定利润分配...等都是问题。

营销能力，营和销是两种能力的合称，从厂家层面如何去推进，从终端如何去销售，当大家都在推整家时，这些看起来好像不是问题的问题会摆在厂家和经销商面前，营销能力的强弱直接影响结果。

供应链管理能力在部分早就推出了成品家具配套的企业来讲已经点亮了技能点，整家定制不过是把这个技能再度精进而已。

在营销能力上品牌影响力靠前的厂商们更是不用担心，经历了20年的定制行业成长洗礼，进军到“整家定制”的其实都是幸存者。

至于自己的企业跟或不跟，并没有准确答案，需要自己去理解。

不论是“递刀子”还是“递包子”都是在商业竞争层面思考的问题，如果换到消费者视角来看的话，会发现家居产品的选择更丰富，更便利，选择整家套餐的消费者减少了风格不搭配的风险，加上套餐往往走的是性价比路线，也真正的为消费者省了钱。

所以我们认为“整家定制”对于定制企业、成品企业来讲是双赢，不是对立。